Para la mayoría de las empresas en América Latina, la gran oportunidad de innovar radica más que nada en la T grande, es decir en introducir innovaciones al modelo de negocios. Pero las empresas en países desarrollados cuentan con un amplio historial de trayectoria tecnológica y con poderosas y bien financiadas unidades de Investigación y Desarrollo (I&D), lo que les permite un fuerte énfasis en innovaciones de t pequeña, es decir, en el producto mismo.
Así, se da una interacción entre la t pequeña y la T grande en cuyo centro está la pregunta clave de cuál debe ser el foco estratégico de la empresa en distintas etapas del desarrollo de un producto y de maduración de un mercado.
Un típico error es no tener un foco estratégico claro y pretender innovar tanto en el modelo de negocios como en el producto mismo. Este error se paga caro, pues no entrega señales claras a la empresa y el mercado sobre cuáles son las prioridades de negocios de la organización. Otro error es enfatizar el tipo de innovación equivocado para las condiciones del mercado y de desarrollo del producto.
La industria de la computación ilustra bien esta interacción y la necesidad de poner énfasis en uno u otro tipo de innovación.
Dell fue la primera empresa en darse cuenta de que el sector debía ser impulsado por la T grande, concretamente en logística, para comprimir la cadena de valor. Su eslogan “No hay nadie entre Dell y sus clientes” es elocuente. En 1984, precisamente cuando Dell reconoce la necesidad de un enfoque innovador de T grande, Apple y Compaq se inclinan hacia la t pequeña y pierden el juego.
Veamos primero el caso de Apple. Steve Jobs no se percató de que la industria de la computación, que inicialmente apuntó hacia el estrato superior de consumidores, comenzaba a hacerlo hacia la base de la pirámide, donde los usuarios son más sensibles al precio y menos a los atributos más sofisticados del producto. Así, Jobs introdujo LISA, una super computadora que era fácil de usar (todo se podía hacer con el mouse), pero muy cara (costaba US$ 10.000). Jobs tuvo con LISA una estrategia de t pequeña, pero el mercado de computadoras ya estaba masificándose, exigiendo precios menores, es decir, demandando innovaciones del tipo T grande. Poco tiempo después de LISA, el consejo de administración empujó a Steve Jobs para que abandonase la compañía.
La subsiguiente historia de Apple demuestra un ir y venir entre innovaciones de t pequeña y de T grande, evidenciando en muchos momentos una falta de foco estratégico. Al poco tiempo de retornar como CEO de Apple en 1997, Steve Jobs se dio cuenta de que debía apostar a una estrategia de T grande, entre otras cosas mediante innovaciones decrementales en los productos. Así lanza a un precio muy atractivo la línea iMac, computadora al que se retiran el floppy drive y otras características que el cliente no valora tanto, pero que fue introducida como la “computadora para la generación Internet”.
En el caso de Compaq, su estrategia era de t pequeña e incremental, es decir, ofrecía mayor desempeño al mismo precio. El mercado apreciaba la mejora que ofrecía Compaq en la relación precio/desempeño y le dio el liderazgo de mercado por un tiempo. Pero su ventaja no duró mucho. Compaq vendía a través de distribuidores. Estaba tan concentrada en la t pequeña, que no se preocupaba por la logística. La apuesta de Compaq no perduró y pronto Dell le arrebató el liderazgo. Al final, Compaq sería adquirida por HP.
La dura batalla por el mercado computacional demuestra que la pregunta clave que debe resolver una empresa es si debe concentrarse en T grande o t pequeña ¿Cómo saber a dónde ir? Lo que puede iluminar la respuesta es la vieja y querida teoría de la oferta y la demanda. Desde el punto de vista de la oferta, la señal de agotamiento de la estrategia de t pequeña es cuando la curva de la oferta se vuelve asintótica, es decir, cuando se invierte mucho en I&D, pero el desempe-ño apenas aumenta. Ésa es una clara señal de alerta para cambiarse a innovaciones de T grande. Pero tal visión debe combinarse con el punto de vista de la demanda. Hay veces que aunque la I&D produzca aumentos importantes en el desempeño o en el número de atributos de un producto, la demanda ya no quiere más de eso, sino que se está yendo hacia la base de la pirámide, como muestra el caso de la computadora LISA de Apple.
Así, la interacción dinámica entre la innovación de T grande y de t pequeña está determinada por una acción simultánea de la demanda y de la oferta. Se requiere ser un gran observador de tendencias para acertar en qué debe estar puesto el énfasis estratégico en cada etapa.
Extracto del artículo de Alejandro Ruelas Gossi publicado en la revista Harvard Business Review
